가상 세계에서 규모에 맞게 더 빠르게 소프트웨어를 구축하는 데 필요한 것

Aileen Lee: 10년 전에 만났을 때 당신은 4명의 자녀와 일하는 정규직 배우자가 있었고 VMware에서 VP 역할을 맡은 몇 안 되는 여성 중 한 명이었습니다. 그 이후로 기술 분야에서 여성으로서의 경험은 어떻게 발전해 왔습니까?

Marianna Tessel: 당시에는 우리가 각자의 경력을 쌓고 있었기 때문에 그것에 대해 많이 생각하지 않았습니다. 하지만 시간이 지날수록 이것은 대화가 되었습니다. 사람들이 “저는 기술 분야의 여성입니다.” 또는 “저는 이런 어려움이 있습니다.”라고 말했을 때, “나도 이런 어려움을 겪었습니다.”라고 말할 수 있는 아하 순간이었습니다. 그리고 그것은 훌륭했습니다. 업계에서 더 많은 대화가 되었기 때문에 훨씬 더 힘을 얻었고 그 대화에 매우 감사합니다.

AL: 기술적 배경에서 관리직으로 성장하는 것은 어땠습니까?

MT: 나는 꽤 많은 것을 배워야 했고, 나의 여정은 끝나지 않았습니다. 지금도 매일매일 계속 배우고 있습니다. 나는 업무에 대한 기술적 이해가 있었지만 대인 관계 기술과 리더십 기술, 변화를 전파하는 방법, 비전과 전략을 결정하는 방법을 개발해야 했습니다. 한편, 사람들의 리더일 뿐만 아니라 기술자이기도 해야 합니다. 그래서 그것은 제가 지난 몇 년 동안 해왔던 춤입니다. 특히 기술이 매우 빠르게 발전하고 있기 때문입니다. 기술력을 남기지 않고 리더로 성장할 수 있도록 많은 노력을 기울이고 있습니다.

AL: Intuit의 CTO로서의 임무는 어떻게 보십니까? 시도하고 성취할 목록에 무엇이 있었습니까?

MT: 현재 역할에서 저는 우리의 기술 비전과 기술 전략은 물론 프로젝트 실행을 책임지고 있습니다. 저는 기술뿐만 아니라 IT 및 보안에 이르기까지 5,000명의 엔지니어로 구성된 팀을 책임지고 있습니다. 제가 이 역할을 시작하면서 한 가장 중요한 일 중 하나는 제가 멈춰서 귀를 기울였다는 것입니다. Intuit는 이 전환에 매우 능숙하며 몇 달 전에 저의 임명을 발표했습니다. 덕분에 사람들의 역할에 대한 운영상의 책임 없이 사람들을 만나고 이야기할 수 있었습니다. 팀과 고객을 만나 그들이 직면한 문제를 이해하고 외부 및 우리 리더십 팀의 다른 리더로부터 조언을 얻었습니다.

인튜이트에는 새로운 CEO와 새로운 CTO가 동시에 있었기 때문에 많은 변화의 기회가 있었습니다. 우리는 단순한 제품 모음이 아닌 AI 기반 전문가 플랫폼이 되겠다는 전략을 선언하기로 결정했습니다. 그러기 위해서는 몇 가지 영역, 특히 AI와 데이터에 대한 전략적 투자가 필요했습니다.

우리는 또한 우리의 전략과 임무를 수행하기 위해 문화적으로나 조직적으로 올바른 방식으로 구성되어 있는지 살펴보았습니다. 저는 우리 문화를 정말 놀라운 기술 조직으로 발전시키기 위해 많은 변화를 주었습니다. 오픈 소스에 더 많이 기대고 외부에서 더 많이 말하는 등의 일이 있었습니다. 나는 또한 좋은 아이디어를 가지고 있을 뿐만 아니라 그것을 현실로 만들 수 있도록 확장성을 허용하는 운영 구조에 넣을 수 있다는 개념을 이해하는 법을 배웠습니다. 그래서 우리는 엔지니어링을 위한 작동 리듬을 만들었고 그 이후로 그 리듬에 따라 작동해 왔습니다.

AL: COVID-19가 그 리듬에 대해 생각하는 방식에 어떤 영향을 미쳤습니까?

MT: 많은 회사에서 사실이라고 확신하기 때문에 처음에는 사람들이 집에서 일하면 생산성이 떨어질 것이라고 가정했습니다. 이를 이해하기 위해 프로덕션 릴리스, 즉 PR의 수(프로덕션 릴리스) 우리는 만들고 병합했습니다. PR이 실제로 올라가는 것을 보고 놀랐습니다. 우리가 깨달은 것은 사람들로부터 약간의 간접비를 받는 것 외에도 그들이 항상 집에 있다는 사실은 그들이 할 일이 그다지 많지 않을 수도 있음을 의미한다는 것입니다. 우리는 사람들이 코딩에 더 많은 시간을 투자하고 있다는 아이디어를 좋아했습니다. 그러나 우리는 사람들이 일과 삶의 균형을 유지해야 한다고 믿기 때문에 마음에 들지 않았습니다. 그들은 정신 건강을 보존해야 합니다. 그래서 우리가 더욱 강조하고 있는 것입니다. 오늘날 사람들이 업무에 필요한 것 이상으로 투자하지 않도록 하는 것입니다.

나는 COVID 동안 나 자신을 위해이 경험을했습니다. 처음 몇 달 동안은 거의 연중무휴로 일했습니다. 우리의 식탁은 우리의 책상이 되었고, 나는 아침에 일을 하고 자정이 넘어서 잠자리에 들었다. 나는 그것이 가족에게 건강하지 않다고 느끼기 시작했습니다. 결과적으로 더 나은 결정을 내린 것 같지 않았습니다. 나는 나 자신을 위해 경계를 설정해야했습니다.

AL: 사용하고 있는 새로운 종류의 지표와 배우고 있는 새로운 교훈이 있습니까?

MT: COVID 동안 흥미로운 점 중 하나는 모든 회의가 이제 Zoom 또는 측정할 수 있는 다른 방법으로 진행된다는 것입니다. 우리는 모든 개인 정보를 보관하지 않지만 엔지니어가 시간을 보내는 위치를 이해하는 데 도움이 됩니다. 우리는 사람들이 낮 동안 많은 방해를 받는 것을 보았습니다. 우리는 그것을 고치려고 노력하고 있습니다. 회의가 그리 많지 않기 때문에 이전에는 할 수 없었던 일을 지금은 할 수 있습니다. 동시에 사람들은 요즘 더 집중하는 경향이 있습니다. 아마도 COVID 이전에는 토론에 참여하기가 더 쉬웠을 것입니다. 이제 회의 일정을 잡으려면 더 신중해야 합니다. 훨씬 더 많은 사람들이 스스로 해결책을 찾거나 Slack을 사용하는 것을 볼 수 있습니다.

AL: COVID 동안 어떻게 리듬을 유지하고 군대를 집결할 수 있어야 합니까? 추진력을 구축하거나 유지하면서 CTO로서 달성하려는 목표를 어떻게 유지하고 있습니까?

AL: 개인적으로 원격 근무에 대한 적응은 어땠습니까?

MT: 어렵습니다. 나는 화면의 작은 이미지가 아니라 실제로 사람들과 이야기하는 많은 에너지를 그립니다. 방에 있을 수 없고 사람들이 어떻게 반응하는지 정확히 이해하지 못하는 것이 힘들었습니다. 리더로서 저는 그 상호 작용이 정말 그리워요. 아이들과의 만남 사이에 시간을 보낼 수 있다는 사실이 즐겁지만 사람들과 대화하는 에너지, 우리가 가졌던 복도 상호 작용이 정말 그리워요. 하지만 온라인에서 사람들을 더 잘 읽을 수 있게 되었고 많은 사람들이 그렇게 했다고 생각합니다. 때때로 사람들이 말하고 싶을 때 몸을 기울이는 것을 보았습니다. 처음에는 그렇게 예민하지 않았는데, 지금은 “Alex, 무슨 말 하고 싶었어?”라고 말하는 제 자신을 발견했습니다. 화면의 작은 이미지를 더 잘 읽고 있습니다.

AL: Intuit 기술 및 엔지니어링 팀이 문화적 관점에서 기술과 지속적으로 소통하도록 하려면 어떻게 해야 합니까?

MT: 기술 문화 육성의 일부는 리더로서 기술 주제에 대한 관심을 보여주는 것입니다. 팀과 함께 앉아 있을 때 저는 매우 기술적인 질문을 하고 코드를 살펴보고 데모를 살펴보라고 요청합니다. 따라서 전체 대화는 매우 기술적입니다. 모든 리더가 기술의 세부 사항을 알고 있다는 기대를 전파하는 데 도움이 됩니다. 또한 경영진의 다른 사람들이 외부 영감을 얻고 업계의 다른 사람들과 연결하고 다른 회사가 무엇을 하고 있는지 묻고 그러한 종류의 기술 토론을 하도록 권장합니다. 우리의 운영 리듬에는 재무 계획에서 사업 계획에 이르기까지 모든 것이 포함되지만 기술도 포함됩니다. 우리의 전략은 무엇입니까? 우리는 매주 새로운 기술을 재방문하고 검토합니다. 우리는 하루 종일 만나서 그 토론은 매우 기술적입니다.

우리는 또한 오픈 소스에 대해 많이 이야기합니다. 나는 그 비누 상자에 너무 많은 것을 얻고 싶지 않지만 오픈 소스를 크게 믿습니다. 그래서 제가 팀에게 말한 것 중 하나는 오픈 소스 기술을 사용하고, 오픈 소스 기술에 기여하고, 우리 구성 요소 중 일부를 오픈 소싱하는 것에 대해 매우 대담하게 하자는 것입니다.